Jolanda Spoel werd midden in de coronacrisis directeur van het Bijlmer Parktheater, waar ze de leiding overnam van Ernstine Comvalius. Tot die tijd werkte ze als Hoofd podium en programmering bij Maas theater en dans en was ze onder andere bestuurslid van de Amsterdamse Kunstraad. Hoe geeft zij invulling aan haar leiderschap? ‘Ik ga niet liegen, soms denk ik wel eens: waarom werk ik niet lekker achter de kassa bij de H&M?’
beeld Hedy Tjin
Jolanda Spoel heeft een uitdagend halfjaar achter de rug. Net toen ze het directeurschap van het Bijlmer Parktheater overnam ging er een nieuwe lockdown van start: pas nu, halverwege juni, kunnen er weer voorstellingen worden gespeeld. ‘Het voelt alsof ik nu pas echt kan beginnen.’
Spoel werd opgeleid als docent/regisseur aan de HKU en studeerde in 1997 af. ‘Voor mijn studie speelde ik al bij jongerengezelschap Artisjok/Nultwintig. Ik wilde eigenlijk acteur worden, maar artistiek leiders Nita Liem en David Greaves selecteerden me op een gegeven moment voor een experimentele makersgroep – en daar leerde ik dat ik dat heel leuk vond en het goed kon. Zo koos ik op de opleiding toch voor het makerschap, ook uit pragmatische overwegingen, want het was in die tijd erg moeilijk om werk te krijgen als acteur van kleur. Dat was de beste keuze van mijn carrière, het heeft me gevormd tot wie ik ben en ook heb ik daardoor nooit in de WW gezeten en was het nooit nodig om een bijbaan in de horeca te nemen.’
Na haar afstuderen werd ze door de gemeente Utrecht gevraagd om in de stad een project op te zetten naar het voorbeeld van Artisjok/Nultwintig. ‘Dat was deels omdat mijn afstudeerregie bij Artisjok/Nultwintig erg goed was ontvangen, maar deels ook omdat ik als net afgestudeerde maker een stuk goedkoper was dan een ervaren regisseur (lacht).’
Dat project was succesvol en kreeg daardoor een vaste vorm, de gemeente wilde er een permanente groep van maken. Die heette in eerste instantie 030 maar toen uit een open call voor een nieuwe naam Young Dogs uit de bus kwam, werd de groep omgedoopt naar DOX. Nadat de basis voor de organisatie was gelegd, werd van hogerhand besloten om de artistieke leiding neer te leggen bij Hildegard Draaijer en Sassan Saghar Yaghmai. ‘Ik was daar niet zo blij mee, maar achteraf gezien begrijp ik het wel: ik had nog helemaal geen leidinggevende ervaring. Ik was een goede docent, maker en trainer, maar kon zo’n organisatie nog niet leiden.’
Spoel verhuisde naar Rotterdam, waar ze de leiding van jongerentheatergezelschap Rotterdams LEF op zich nam, dat onderdeel was van Theater Hal 4. ‘Ze hadden daar net in twee jaar tijd twee duo’s van artistiek leiders versleten. In mijn inwerkmaand heb ik met open mond gekeken naar het totale gebrek aan orde en discipline. Acteurs die in dienst waren, kwamen opdagen als het hen uitkwam. Ik heb toen aan directeur Evan van der Most totale vrijheid gevraagd, en alle spelers ontslagen. Om een punt te maken. Daarna heb ik een deel weer op basis van een auditie aangenomen.’
‘In de eerste jaren werden de jonge spelers in een soort Melkertbaan-achtige constructie bij Rotterdams LEF gedetacheerd. Ik ben daarvan afgestapt ook al leverde dat subsidie op, ik wilde audities kunnen houden en de beste mensen aannemen. Dat betaalde zich uit: na twee jaar zaten we in het Rotterdamse Kunstenplan vanwege die professionaliseringsslag en de reikwijdte en impact van het theater dat we maakten. Er was geen enkel ander theatergezelschap dat zo op publiek van 16 tot en met 18 jaar gericht was.’
‘In die tijd was het vooroordeel tegen acteurs die geen opleiding hadden gedaan nog groter dan nu, bij Kemna bleven mijn spelers in de figurantenbak steken. Ik heb toen net zo hard gelobbyd tot ze dezelfde kansen kregen als mensen die van de academies kwamen. Die periode bij Rotterdams LEF heeft heel veel succesvolle acteurs en theatermakers voortgebracht, zoals Werner Kolf, Carole van Ditshuyzen, Achmed Akkabi, Tjon Rockon, Dionne Verwey, Gery Mendes, Nasrdin Dchar en Fahd Larhzaoui en nog vele anderen.’
In 2009 fuseerde Rotterdams LEF met Het Waterhuis en Rotjong tot Theatergroep Siberia, dat op zijn beurt vier jaar later samen met Tg. MAX en De Meekers opgaat in Maas. ‘Ik werd bij Maas programmeur, dat was echt from scratch beginnen want er was nog helemaal geen programmering, alle fusiepartijen waren producerende gezelschappen. Ik heb bijzonder veel geleerd van zakelijk leider Bernadette Stokvis. Bij een fusie is er sterk de neiging om je eigen toko te beschermen, maar Bernadette had geen verbintenis met een van de partners, en zij is er zonder bagage en zonder vooringenomenheid ingestapt. Dat was ook wel nodig, want het heeft tijd gekost voordat Moniek [Merkx] en ik op een lijn zaten: we moesten elkaar echt leren kennen en aan elkaars stijl wennen.’
‘In de samenwerking met Moniek leerde ik mijn eigen leidinggevende stijl ook steeds beter kennen. Ik ben echt een mensen-mens, een verbinder. Ik geloof in sociaal leiderschap en in zachte krachten, hoewel ik ook helder, duidelijk en rechtdoorzee ben. Elke club eist ook weer zijn eigen set of rules, maar wat bij mij het beste past is de motiverende leider, leading by example. Als mensen het fijn vinden om met je samen te werken gebeurt er gewoon meer. Als regisseur kan ik heel goed keuzes maken, ik kan de koers bepalen maar het beste idee hoeft niet per se van mij te komen, ik wil anderen ruimte bieden om hun meest geweldige zelf te kunnen zijn. Ik merk wel, dat hoe langer ik in dit vak zit, hoe ongeduldiger ik word (lacht). Vroeger waren de dingen een groter avontuur; als je al vaker het gewenste resultaat hebt behaald, ben je geneigd die goede afloop van tevoren al af te willen dwingen, en sta je te weinig stil bij het feit dat ieder proces zijn eigen dynamiek heeft en je dezelfde stappen steeds opnieuw moet doorlopen. Expertise kan zo ook tot tunnelvisie leiden.’
‘Ik merkte dat ook toen ik bij het Bijlmer Parktheater begon. Ik dacht: dit klusje kan ik wel, ik heb het Maaspodium ook uit de grond gestampt. Daar ben ik snel van teruggekomen want dit theater heeft natuurlijk helemaal zijn eigen dynamiek. In vergelijking met andere plekken waar ik heb gewerkt is het Bijlmer Parktheater veel meer verstrengeld met zijn directe omgeving: het is een theater dat bottom-up is ontstaan, in plaats van dat het van hogerhand is bedacht en ergens is neergezet. Het is begonnen als verzamelplek voor verschillende organisaties en heeft pas later meer een overkoepelende identiteit gekregen. Ik merk enorm hoe groot de betrokkenheid vanuit de buurt is, in Zuidoost ervaren de mensen het Bijlmer Parktheater echt als hún theater. En juist dat contact met de buurt werd door corona bemoeilijkt.’
Voor Spoel is vertrouwen een andere belangrijke leidraad in haar leiderschap. ‘Je moet mensen vertellen wat je van ze wil, maar niet hóe ze dat moeten doen. Dat geeft ruimte voor zelfoplossend vermogen, om tot eigen initiatief te komen, eigenaarschap te hebben en eigen manieren van werken te vinden. Als je mensen die ruimte geeft zijn ze gelukkiger en productiever.
‘Ik denk dat werken met jongeren, en het docentschap, me heel erg heeft gevormd in mijn leiderschap. David en Nita zijn bij Artisjok grote voorbeelden voor me geweest. David zette erg in op maatschappelijk engagement, hij verweet ons tieners continu een gebrek aan activisme, zo van ‘waarom schreeuwen jullie niet harder?’ Zo vonden we gaandeweg onze eigen causes. Dat Britse barricadetheater was echt nieuw voor Nederland, mijn generatie is daar het product van.’
‘Iedere periode kent zo zijn eigen leiderschap, ik zie dat ook bij leeftijdsgenoten als Raymi Sambo en Jörgen Tjon A Fong, dat zijn ook leiders die echt in dialoog gaan. Ik denk dat de generatie voor ons nog sterk vertrok vanuit het idee van de briljante kunstenaar die alles in eigen hand houdt, en de people skills bleven dan een ondergeschoven kindje. Zelf floreer ik in het managen van groepsdynamieken, ik werk vanuit een motivatie om een community te bouwen – en ik geloof erin dat dan vanuit die community de mooiste dingen kunnen voortkomen.’
‘Ik denk dat we steeds meer behoefte hebben aan verbinders. Ik heb in mijn loopbaan een interessante beweging meegemaakt in het jeugdtheater: eerst werd het puur als educatie gezien, daarna volgde een emancipatieslag waarin de voorstelling-als-kunstwerk centraal stond en er steeds minder schoolvoorstellingen werden gespeeld – het publiek moest maar naar het theater komen. En de afgelopen tien jaar merk je weer een steeds grotere oproep aan het theater om naar de maatschappij toe te komen, de brug tussen kunstenaars en burgers te slechten, termen als co-creatie, participatietheater en publiekswerking worden steeds belangrijker. Eigenlijk zitten we midden in een democratiseringsproces van het theater, waarbij vakmanschap alleen steeds minder belangrijk wordt gevonden en authenticiteit juist steeds meer. En om dat soort werk te maken, zijn sociale vaardigheden belangrijker dan ‘kunstenaarschap’ in de traditionele zin van het woord.’
‘Goed leiderschap brengt ook met zich mee dat je een veilige werksituatie voor iedereen creëert. Je moet daar proactief in zijn. Ook bij het Bijlmer Parktheatervoeren we nu een gesprek over gedragsregels en omgangsvormen, en over hoe we ook bij alle organisaties die een ruimte huren, met ieder hun eigen deelnemers, werknemers en publiek, in ons pand een veilige werksituatie kunnen waarborgen. Dat is een lastige kwestie: we moeten met elkaar een ‘code of conduct’ afspreken en dat proces is vanwege de uiteenlopende organisaties soms moeilijk.
‘Het is soms wel zwaar dat alle lijntjes bij mij eindigen. Ik ga niet liegen, soms denk ik wel eens: waarom werk ik niet lekker achter de kassa bij de H&M? Maar zodra ik in een groep ben, ga ik toch automatisch dingen organiseren en pak ik een leidende rol, dus ik zoek het ook zelf op (lacht). Maar mijn manier van leidinggeven gaat in de basis over ruimte maken – ook voor nieuw leiderschap na mij. Juist nu het zo snel gaat met de diversiteitsslag in de theatersector is het belangrijk dat je nadenkt over wie er na je komt, en dat je mensen die je begeleidt of opleidt genoeg ondersteuning biedt, anders saboteer je ze van tevoren.’
‘Het is lang zo geweest dat artistieke leiders eeuwig op hun plek bleven en dat heeft ervoor gezorgd dat er soms weinig ruimte voor nieuwe geluiden kwam. Je moet steeds over je eigen positie blijven nadenken: verandering moet niet alleen gaan over de functies lager in de organisatie maar ook over de directie. Als je nadenkt over hoe het anders kan, moet je ook altijd je eigen positie ter discussie stellen.’
Dossiers
