Per 1 juni 2021 is regisseur Daria Bukvić de nieuwe artistiek directeur van Toneelgroep Oostpool. Haar aanstelling volgde op een roerige periode voor het gezelschap, die grote uitdagingen met zich meebrengt. Theaterkrant Magazine ging met Bukvić en gezelschaps-dramaturg Fanne Boland in gesprek over hun visie op leiderschap. ‘Waar we voor moeten oppassen is dat we hiërarchisch werken niet gaan demoniseren, niet ieder werkproces hoeft horizontaal te zijn.’
beeld Hedy Tjin
Huis Oostpool gaat op het moment dat ik er aankom verscholen achter een grote steiger. Er is bijna geen betere metafoor denkbaar voor de huidige positie van het gezelschap. Na een jaar waarin de organisatie onder vuur kwam te liggen door meldingen van grensoverschrijdend gedrag aan het adres van artistiek directeur Marcus Azzini en voormalig zakelijk directeur Ruud van Meijel, en door de manier waarop de Raad van Toezicht vervolgens met die meldingen omsprong, timmert het Arnhemse BIS-gezelschap nu gestaag aan een nieuwe toekomst.
Na het vertrek van Azzini werd de artistieke leiding op interimbasis overgenomen door een groep makers en dramaturgen – allemaal twintigers en dertigers – die al aan het gezelschap waren verbonden: Daria Bukvić, Charli Chung, Jan Hulst, Kasper Tarenskeen, Fanne Boland en Madelon Kooijman. Per 1 juni werd Bukvić aangesteld als artistiek directeur; in het persbericht werd vermeld dat het hele artistieke team gezamenlijk de artistieke koers van de komende vier jaar gaat bepalen.
Hoe hebben jullie ideeën over leiderschap zich ontwikkeld gedurende jullie loopbaan?
Fanne Boland: ‘Vlak nadat ik was afgestudeerd aan de Master Dramaturgie aan de UvA, werd ik aangesteld als coördinator van die opleiding. Ik kreeg dus op mijn 24ste al een aansturende functie. Wat ik daar heb geleerd, is hoe moeizaam de verhouding kan zijn tussen de machinerie van een groot instituut en fatsoenlijke arbeidsomstandigheden voor werknemers. Ik kon daar zelf niets aan veranderen omdat ik geen managementfunctie had, maar ik heb daarvan geleerd hoe belangrijk het is om zo transparant mogelijk te zijn over wat je wel en niet kan doen voor mensen die onder jouw leiding werken – hoewel ik me nu afvraag of mij dat indertijd goed genoeg gelukt is.’
Daria Bukvić: ‘Op de eerste plaats geef ik leiding vanuit een visie: een heilig geloof in dat ik precies weet wanneer ik wat wil vertellen – en dat ik vervolgens mensen dan kan inspireren om daarin mee te gaan. Ik was absurd jong toen ik mijn regiediploma kreeg, net 21. Mijn overtuigingskracht en mijn focus op inhoud heeft me in die beginfase erg geholpen om mijn gebrek aan ervaring en mijn eigen onzekerheid te compenseren (lacht). Eigenlijk twijfel ik tijdens mijn werk niet aan mezelf: ik heb ook een Sasha Fierce-modus [Beyoncé’s alter ego wanneer ze aan het werk is], ik heb in mijn werk – in tegenstelling tot bepaalde situaties in mijn privéleven – geen last van social anxieties. Ik vertrek vanuit de inhoud en voer die dan radicaal door, vanuit een sterke zelfverzekerdheid.
Binnen processen ben ik een sturende leider en daarmee een vrij klassieke regisseur: ik werk in principe niet collectief, en ik communiceer tegenwoordig voor een werkproces aan de acteurs dat mijn visie leidend is. Om verkeerde verwachtingen te voorkomen. Ik heb in het begin van mijn carrière moeten leren om die ruimte te nemen, hoe verder ik ben in mijn loopbaan, hoe eerlijker ik daarover kan zijn.’
Dat is een opvallend statement in een tijd waarin verticale machtsstructuren steeds meer worden bevraagd.
Bukvić: ‘Ik denk dat we in de theatersector moeten oppassen om hiërarchisch werken an sich niet te demoniseren, niet ieder werkproces hoeft horizontaal te zijn.’
Boland: ‘Ik denk dat het vooral om helderheid draait. Juist onzekerheid over rechten, plichten en verantwoordelijkheden leidt tot een gevoel van onveiligheid. Juist de suggestie dat iets een collectief proces is terwijl het stiekem heel hiërarchisch is ingericht, is funest. Maar om helder te communiceren is er in eerste instantie wel zelfkennis nodig en die ontbreekt bij sommige makers. En het is ook aantrekkelijk om geen helderheid te bieden over een proces, omdat je je dan als maker nog niet hoeft vast te leggen.’
Bukvić: ‘De verhalen die ik heb opgevangen over hoe er vroeger werd geregisseerd, tijdens de generatie die nu met pensioen gaat, laten een soort verheerlijking van losheid in de naam van het experiment zien. Het lijkt er soms op dat in de zoektocht naar nieuwe vormen alles wat leek op regels of kaders als beperkend werd ervaren.’
Boland: ‘Dat is overigens niet exclusief iets van regisseurs, ik heb dat ook wel eens gezien bij docenten op de universiteit. Leerdoelen opstellen werd soms als truttig of te zakelijk gezien, terwijl studenten daar juist behoefte aan hadden, om die noodzakelijke helderheid te krijgen.’
Bukvić: ‘Ook voor de regisseur zelf creëert het veel meer veiligheid als er heldere afspraken zijn, omdat je dan conflicten voorkomt. Ik ben daar in het maken van mijn voorstellingen met autobiografische verhalen van mijn acteurs tegenaan gelopen: als het om persoonlijke verhalen van acteurs gaat kan het frictie opleveren als je als regisseur daar artistiek-inhoudelijke besluiten over neemt. Ik heb bij die processen misschien wel het meeste geleerd over goed leiderschap. Zorgvuldigheid en goede communicatie zijn alles.’
Het afgelopen jaar hebben jullie met de rest van het artistieke team gezamenlijk leiding gegeven aan Oostpool. Hoe is die constructie ontstaan?
Bukvić: ‘Begin juni the shit hit the fan. (Zakelijk directeur) Michiel (Nannen) was net negen maanden bezig, en hij vroeg mij om interim de artistieke leiding op me te nemen. Ik had alleen te weinig tijd vanwege het maakproces van mijn debuutfilm, dus ik stelde voor om het met het hele artistieke team te doen. Dat bleek een gouden greep: niet alleen omdat niemand de ruimte had om de
verantwoordelijkheid alleen te dragen, maar vooral omdat we daardoor een heel hecht team zijn geworden en veel hebben kunnen reflecteren op (onze eigen) macht. We hadden natuurlijk het voordeel dat we allemaal al achter het bestaande activiteitenplan stonden, en bovendien sluiten we qua inhoudelijke waarden goed bij elkaar aan. We willen intellectueel entertainment maken, kunst voor een breed publiek, met een focus op inclusie en progressieve waarden. Dat we inclusie op alle fronten serieus nemen, heeft zich ook vertaald naar de oprichting van onze nieuwe afdeling Interactie & Inclusie, een verbreding en verdieping van wat vroeger Educatie heette.’
Boland: ‘Het gevolg van zo’n groot leiderschapsteam is wel dat je enorm veel moet vergaderen. Dat pakte het eerste jaar goed uit, maar je merkt wel dat je voor zo’n gezelschap uiteindelijk toch een artistiek boegbeeld nodig hebt, zowel naar binnen als naar buiten de organisatie. Niet iedereen heeft de ambitie om ook echt een bedrijf te runnen, eigenlijk had alleen Daria die. Dus toen zijn we bij de huidige constructie uitgekomen.’
Maar het artistieke team blijft wel gezamenlijk verantwoordelijk voor het artistieke beleid?
Boland: ‘Jazeker, het blijft natuurlijk een verschil dat je huismakers ook meedenken over het geheel. We bekijken ook samen hoe de seizoensplanning eruit moet zien.’
Bukvić: ‘Vanwege de nauwe samenwerking ontstaat er ook veel meer loyaliteit naar elkaar en naar de organisatie. We redden elkaar uit de brand bij planningsproblemen omdat iedereen ownership voelt voor het geheel. Wat we niet gaan doen is van tevoren een overkoepelend inhoudelijk thema verzinnen: de autonomie van de makers moet gewaarborgd blijven, de basiswaarden waaraan we ons committeren verbinden ons al genoeg.’
Oostpool heeft vanwege de affaire rond Azzini en Van Meijel, en de manier waarop de Raad van Toezicht daar in eerste instantie mee is omgegaan, een behoorlijke deuk opgelopen. Hoe proberen jullie het vertrouwen te herstellen?
Boland: ‘Veel van die processen zijn in gang gezet door Michiel (zie onderaan dit artikel, red.), maar zelf run ik samen met twee collega’s een reeks klankbordgroepen met vaste medewerkers, freelancers, (oud-)stagiaires en nauw verwante opleidingen, waarin we de vraag hebben gesteld: ‘Hoe kunnen we onze werkprocessen verbeteren?’. In de loop van de gesprekken werd de vorm steeds opener, in eerste instantie kwamen we met een aantal casussen maar dat bleek steeds minder nodig. We hebben voor veiligheid in die gesprekken gezorgd door steeds met drie Oostpoolmedewerkers aanwezig te zijn en geanonimiseerde notulen te laten maken die door alle aanwezigen konden worden becommentarieerd. Ik ben nu bezig om een eindverslag te schrijven, maar we hebben al veel dingen aangepakt: zo zijn de stageprotocollen en de evaluatieprocedures al aangepast op basis van de gesprekken.’
Bukvić: ‘Als makers zijn we allemaal heel nauw betrokken bij het team en bij de acteurs, en houden we elkaar ook scherp omdat we zo intensief met elkaar samenwerken. Als ik bij het creatieproces van Hollandsch Glorie langskwam, zag ik dat Charli zich er sterk op richt om iedereen het gevoel te geven dat ze gezien worden, dat hij iedere dag een gezamenlijke check-in en check-out doet, dat hij focust op een prettige sfeer in het proces. Onderling hebben we ook de afspraak van een ‘anti-diva-beleid’: we willen niet werken met mensen die zichzelf belangrijker vinden dan het proces, of die voor anderen onveilige situaties creëren. Theatermaken draait niet om individueel excelleren, we willen met plezier werken, in de culturele sector is het al zwaar genoeg. We willen een huis creëren vol licht: waarom zou kunst altijd zwaar, conflictueus of gepijnigd moeten zijn? Dat is een mythe waar we vanaf moeten, een prettige werkomgeving moet op de eerste plaats staan.’
Bedoel je dat je die ‘diva’s’ er dan al van tevoren kan uitpikken?
Bukvić: ‘Nou, we kunnen wel beter luisteren naar ervaringen van mensen die al eens eerder met iemand hebben samengewerkt. Dat betekent niet dat we bij voorbaat mensen ‘cancellen’: vaak zal het betekenen dat we intensievere gesprekken voeren met mensen vooraf om ze uit te leggen hoe we tegenwoordig met elkaar omgaan bij Oostpool en beter kijken naar of het een wederzijdse match is. Maar je moet je wel een teamplayer kunnen tonen, dat is echt een harde eis die ik stel om de rust in ons gezelschap te kunnen waarborgen na een hele zware tijd.’
‘Dat vraagt veel van een maker: die moet niet alleen een goede kunstenaar, maar ook een uitstekende people manager zijn. Dat zie je bijvoorbeeld bij Nina Spijkers: ik ben als artistiek directeur net zo trots op het feit dat medewerkers vol lof over haar zijn als op een goede ontvangst van een voorstelling. Wanneer er op het einde van het proces een gevoel is dat de voorstelling een gezamenlijke verdienste is geweest, dan vind ik dat je als regisseur goed werk hebt geleverd. En ik ben ervan overtuigd dat het in hun kracht zetten van al je medewerkers hand in hand gaat met het leveren van artistieke kwaliteit.’
Michiel Nannen
Michiel Nannen trad op 1 september 2019 aan als zakelijk directeur van Oostpool en werd in zijn eerste jaar meteen geconfronteerd met de meldingen van grensoverschrijdend gedrag van zijn co-directeur Azzini en zijn voorganger Van Meijel.
‘Ik zag in de eerste maanden al zaken op het vlak van de organisatiecultuur, werkwijzen en leiderschapsstijl die ik wilde veranderen, maar door de meldingen kwam dat in een stroomversnelling. Nadat begin juni 2020 het vervolgonderzoek naar grensoverschrijdend gedrag was gestart, heb ik ook meteen een actieplan in gang gezet, gericht op het zo snel mogelijk verbeteren van de veiligheid in de organisatie.’
‘Vanaf begin juli hebben we twee organisatiepsychologen ingehuurd die met alle medewerkers per individuele afdeling in gesprek zijn gegaan over de impact die de kwestie op ze had, en ook over wat ze de afgelopen tien jaar hadden meegemaakt. Wat zijn de patronen die onveilig waren, en wat is er nodig om veiliger te werken? Voor wie dat wilde, was er ook de mogelijkheid van een individueel coachingstraject, ook voor de freelancers, voor iedereen die op dat moment voor ons werkte.’ ‘In die gesprekken kwam veel oude pijn naar boven. De uitkomsten van deze gesprekken hebben al tot heel veel verbeteringen geleid op individueel niveau en ook in de samenwerking. Ongeveer in dezelfde tijd zijn ook de gesprekken gestart die Fanne al noemde, en waar zij dus binnenkort een verslag over schrijft.’
‘We constateerden ook dat de vangnetten binnen Oostpool niet goed functioneerden. We hebben twee nieuwe vertrouwenspersonen aangesteld, een man en een vrouw. Ieder creatieproces begint nu met een video die we met hen hebben opgenomen om hen aan al onze medewerkers voor te stellen, waarna een gesprek over veilig werken en de mogelijke vangnetten volgt. De vertrouwenspersonen hebben een rechtstreeks lijntje met de Raad van Toezicht en ze brengen sowieso een jaarlijkse geanonimiseerde rapportage aan hen uit. Voor iedere productie wijzen we daarnaast een aanspreekpersoon binnen het proces (bijvoorbeeld de regisseur) en een iemand buiten het proces (bijvoorbeeld ikzelf) aan.
‘We hebben een formele personeelsvertegenwoordiging (PVT) opgericht, bestaande uit drie personen die door het personeel verkozen zijn. Eén van hen is specifiek verantwoordelijk voor de stem van freelancers. De PVT spreekt niet alleen met de directie, maar heeft ook een rechtstreeks lijntje met de RvT.
In afwachting van een overkoepelende klachtencommissie in de theatersector (het gesprek daarover is nu gaande bij het NAPK) hebben we een externe klachtencommissie in de arm genomen. Eventuele meldingen komen eerst bij een van de externe vertrouwenspersonen terecht en zij kunnen samen met de melder bepalen of die commissie moet worden ingeschakeld.’
‘Met Cultuur & Ondernemen hebben we ook een uitgebreide evaluatie gedaan van het functioneren van de Raad van Toezicht, en welke vaardigheden en rollen daar nodig zijn. De conclusies daarvan worden in de komende maanden geïmplementeerd. In ieder geval is duidelijk dat de RvT veel zichtbaarder en toegankelijker moet worden voor het personeel, en onder leiding van de nieuwe voorzitter Eduard Nazarski zet de RvT zich daar sterk voor in.’
‘Dus, ja, we hebben de afgelopen maanden de organisatiestructuur ingrijpend veranderd, veel nieuwe mensen aangenomen, werkprocessen aangepakt en procedures op orde gebracht. Vanaf september starten we met het nieuwe team aan een leertraject rond de gewenste organisatiecultuur en benodigde vaardigheden om een gezonde en veilige werkomgeving ook echt duurzaam te verankeren in onze organisatie.’
Dossiers
