‘Ik ben geen gesprekspartner voor een dirigent’

Sinds februari staat Stijn Schoonderwoerd (54) aan het roer van Nationale Opera & Ballet (NO&B). Een hernieuwde kennismaking. ‘We willen trendsetter zijn – maar niet uit arrogantie.’

Hij is voor NO&B geen onbeschreven blad: in het niet eens zo verre verleden was hij zakelijk directeur van Het Nationale Ballet en, qualitate qua, mededirecteur van Het Muziektheater Amsterdam (HMA). En als directeur van het huisorkest van De Nationale Opera (toen nog: De Nederlandse Opera) kwam hij er veelvuldig over de vloer. Nu dus terug aan het theaterfront. Via een omzwerving als museumdirecteur, noem het achteraf een omweg die hem acht jaren in beslag hield, heeft hij de functie in handen die hij in 2012, het moment dat de fusie van ‘eeuwige’ drie-eenheid Het Nationale Ballet (HNB), DNO en HMA haar beslag kreeg, op de tekentafel uitdacht.

‘Dat is echt te veel eer’, reageert Schoonderwoerd in zijn kantoor op de derde etage van NO&B. ‘De fusie was echt een coproductie, met de artistiek directeuren van opera en ballet, en vooral met Truze Lodder, toenmalig zakelijk directeur van DNO. Wel deden we dat sterk vanuit ieders eigen rol. Fuseren was volgens ons de beste optie, uit verschillende motieven. Toen dat eenmaal beklonken was, wilden wij allebei de nieuwe organisatie niet in de weg zitten. En dus maakten we ruimte voor de aanstelling van een fris en nieuw gezicht, iemand die er geen verleden had.

Na het opstellen van de geboorteakte heeft hij ruim acht jaar afstand kunnen nemen van zijn geesteskind. Heeft volgens hem, met die bril op, de fusie gewerkt? ‘Ik had en heb op voorhand geen uitgekristalliseerd beeld van wat die concreet zou moeten opleveren. Een fusieproces is en blijft meestal een ‘work-in-progress’. Zo van: we kennen de richting die we op willen, maar de werkelijke meerwaarde ontsluit zich pas in een later stadium. Meestal gaan fusies gepaard met taakstellende financiële besparingen, met de boekhouder als lachende derde op de achtergrond. Maar wij zijn de samenwerking niet uit zwakte aangegaan, maar uit kracht. Ik heb altijd geloofd in de kracht van schaalvergroting.’

Die schaalvergroting heeft inmiddels de nodige vruchten afgeworpen, geeft Schoonderwoerd aan: De ‘derde geldstroom’ is goed op gang gekomen, ‘en we hebben een groter publieksbereik.’ Ook is het mogelijk geworden op functies door te specialiseren (bijvoorbeeld op het gebied van video – montage, filmen, streaming – of marketing – data-mining, micro-targeting), zo vat hij enkele van de prestatiegegevens samen. ‘Verder hebben we online de wind in de zeilen gekregen; de ontwikkeling van ons eigen streaming-platform heeft laten zien dat we optimaal profiteren van elkaars kennis en kunde.’ Grootste winstcijfer onder de streep: ‘Het publiek denkt niet meer a priori in de waterscheiding tussen opera en ballet, maar meer in termen van wat er in dit huis te beleven valt. En dat moet ook, want de vrijetijdsindustrie is nu alweer veel competitiever dan tien jaar geleden.’

Samenwerking op het artistieke vlak tussen opera en ballet is minder van de grond gekomen, al wordt volgens Schoonderwoerd met artistiek directeuren Sophie de Lint (Audi’s opvolger bij DNO) en Brandsen meer dan vroeger gesproken over wat in gezamenlijkheid vanuit de twee kunstvormen te halen valt. Maar de ruimte voor experiment is, letterlijk, beperkt. ‘Nieuwe producties moeten meteen geschikt zijn voor een zaal van 1600 bezoekers. Voor het aangaan van experimenten werkt onze zaal niet handig mee.’ Hij ziet dan ook reikhalzend uit naar de mogelijkheid om structureel een kleine zaal in gebruikt te kunnen nemen: de Boekmanzaal – in het Stadhuis-deel – die door de gemeente veelal werd gebruikt als ontvangstruimte.

Het is onderdeel van het door Schoonderwoerds voorganger Els van der Plas opgestelde ‘revitaliseringsplan’ om de eigen NO&B-zaal, het entree- en kassagebied, het horecadeel en vide tot dakterras en voorplein te integreren. NO&B zou dan een ‘vlakkevloerzaal’ hebben voor tweehonderd bezoekers, en verplaatsbare tribunes. ‘Je kunt dan sowieso meer experimenteren, zoals incidenteel nu al gebeurt met het Opera Forward Festival (OFF), maar dus ook tussen opera en ballet.’

Noten lezen
Schoonderwoerd zit als het even kan graag artistiek mede aan de knoppen. ‘Waar ik ook was, heb ik me bemoeid met de inhoud. Maar het is geen powerplay. Je wilt een gesprek kunnen voeren, daar gaat het om. Snappen waar de twee artistiek directeuren naartoe willen. Maar ook de vraag wat een keuze betekent voor de koers van NO&B als huis. Bij het NedPho was ik algemeen directeur en net als nu bij NO&B ook artistiek eindverantwoordelijk. Maar laten we eerlijk zijn, ik kan geen noot lezen. Ik ben geen gesprekspartner voor een dirigent.’ Zo ging dat ook als museumdirecteur, vertelt hij, want hij heeft geen antropologische achtergrond. ‘Dus niet: welke objecten we kozen, maar wel de vraag wat voor soort tentoonstelling het meest bij onze missie paste.’ Hij stelt zijn huidige gehoor in discussies graag vragen over ‘wat we met onze kunstvormen willen betekenen voor samenleving en publiek, welk aanbod daarbij past en hoe je dat aan de man brengt.’ Hij plukt een voorbeeld uit zijn verleden: ‘Als orkestdirecteur voerde ik discussies met de programmeurs over hun wens om ook nieuwe muziek te brengen. Het ging mij er dan niet om welke stukken gespeeld moesten worden, daar heb ik geen verstand van, maar wel om erop te wijzen dat iets een dure keuze kan zijn omdat er een relatief klein publiek voor is. En tegelijkertijd bekeken we dan hoe je dat belangrijke repertoire desondanks toch gaande kunt houden en beschermen.’

Bij NO&B voert hij eenzelfde type gesprekken, tastend naar een balans tussen het klassieke en geliefde repertoire en anderzijds minder bekende stukken daaruit, en ‘nieuwe verhalen van nieuwe makers.’ Dat geldt voor beide disciplines. ‘Alleen La Traviata en Notenkraker brengen werkt op den duur niet; uitsluitend onbekend repertoire evenmin.’

Erfgoed
Bij het Museum van Wereldculturen droeg Schoonderwoerd zorg voor het daar aanwezige materiële erfgoed. ‘We zeiden altijd: we hebben daar immaterieel erfgoed bij nodig, want het gaat om de vraag hoe mensen hun leven duiden en betekenis geven, veel verhalen leven juist voort aan de hand van immaterieel erfgoed.’ Wat neemt hij met die bril op vanuit de museale wereld mee naar NO&B? ‘Wij zijn in bepaalde opzichten misschien ook wel een erfgoedinstelling. Het klassieke repertoire is immaterieel erfgoed, net zoals Chinese opera of Japanse geishadans. Maar we zijn niet alléén erfgoedinstelling. Onderzoek naar en de dialoog met het verleden gaat hand in hand met ontwikkeling, innovatie en experiment. En voor een groot deel maken we juist nieuwe creaties en brengen we herinterpretaties uit van bestaand repertoire. Theater speelt zich af waar je bij staat. Na afloop is de vogel gevlogen. Dat is fundamenteel anders dan een object in een vitrine. Het is allemaal hier, nu en in eigen huis gecreëerd, als verleden, heden en toekomst ineengevlochten. Nederland heeft, anders dan Europese landen geen eeuwenlange opera- of ballettraditie. Juist daardoor bestaat hier meer vrijheid om anders naar de kunstvormen te kijken.’

Toch knaagt dat soms. Klassieke balletten die tot de internationale standaard behoren, zoals Le Corsaire of Raymonda, staan bij HNB nog niet op het repertoire; in landen om ons heen wél. ‘Voor ons is het daarom nu belangrijker om een Raymonda te maken dan een nieuwe versie van Notenkraker.’ Maar een nieuwe balletproductie is een miljoenenbal. ‘Daarin speelt mee dat HNB structureel niet de financiële ruimte heeft om elk jaar een nieuwe productie te presenteren. DNO kan wel ieder jaar nieuwe titels brengen naast nieuwe interpretaties van gekend repertoire. Het is belangrijk dat te kunnen doen.’

Corona
De ontwikkeling van een online theateraanbod en de ‘stream’ door de cultuursector – dat ziet hij vooralsnog als voornaamste opbrengsten van ‘corona’ voor het ‘post’-tijdperk.

‘Ingegeven door de wens om de band met het publiek niet te verliezen, heeft de druk van ‘corona’ artistieke vernieuwing opgeleverd door de uitdaging die van communicatie met dit medium uitgaat. Van streamen met één camera, alsof je live in de zaal zit, tot aan adaptaties voor het computerscherm, waarin filmisch gespeeld wordt met montage en camerastandpunten.’ Hij ziet een nieuw genre in het verschiet. ‘En waarom zouden live en streaming niet naast elkaar kunnen? Op het scherm zie je weer andere dingen. Dat kan verrijkend zijn.’ Online biedt ook aanknopingspunten voor het aanbieden van herhalingen, ‘zoals bij voetbal’, en je kunt contextprogramma’s inbedden. ‘Er gaat niets boven live, en door online kunnen we misschien mensen sneller overhalen om eens naar de zaal te komen.’

Ook kunnen nieuwe, hybride vormen ontstaan, meent hij, ‘al hebben we gemerkt dat performen met een camera voor de neus een heel andere beleving is. Vooral voor artiesten is dat wennen.’ En last but not least: ‘Een wereldwijd publiek ligt meer dan ooit binnen handbereik, en daarmee een kans om je beter aan de internationale community te laten zien.’

Hij ziet ook een verandering van werkwijze zich voltrekken. ‘Hier in huis zijn we lange aanvoerlijnen gewoon. Dat zit in de aard van de kunstvorm. Vaak plannen we jaren van tevoren, vooral als we bepaalde solisten, orkesten of dirigenten willen vastleggen, maar als je meer wilt inspelen op en je meer wilt verhouden tot maatschappelijke ontwikkelingen, en dat willen we in dit huis, dan heb je meer flexibiliteit nodig. Maar dan wel met behoud van het goede van die lange productietermijn.’ Het antwoord op die spagaat heeft hij niet klaarliggen. De eerdere genoemde beschikbaarheid van de Boekmanzaal kan helpen. ‘Als we die structureel kunnen inzetten, zijn we beter in staat om met een andere hartslag te programmeren.’

Nazomer
Hoe de programmering van Nationale Opera & Ballet er na de zomer uit gaat zien, valt nu niet te voorspellen. ‘We hebben een plan-A en een plan-B ontwikkeld. Eerst hebben we bekeken naar wat in redelijkheid dit kalenderjaar mogelijk is. We zien niet gebeuren dat we in september 1600 man in de zaal hebben. Dus passen we ons programma aan de dan geldende beperkingen aan. De hoop is dat we zo rond november weer voluit kunnen. Maar het definitieve besluit daarover moet nog vallen.’

Kunstenplan
De aanvraag voor de Kunstenplanperiode 2021-2024 verliep voor NO&B niet van aan leien dakje. Zo moest het instituut een hernieuwde aanvraag indienen. Een van de bezwaren was dat NO&B een gezamenlijk plan had ingediend, waar juist een afzonderlijke aanvraag voor de kunstvormen was gewenst. Schoonderwoerd zou in plaats van het vierjarige beoordelingscircus liever met een systeem van visitaties werken, zoals ook geldt door het universitair onderwijs. Daar is in het verleden in kunstkringen al eens mee geëxperimenteerd. Hij vindt het voor de hand liggen om het in de toekomst weer zo aan te pakken, ‘al heeft iedere procedure voor- en nadelen.’

Voor de sector is hij bereid de komende jaren zakelijk zijn nek uit te steken. ‘We willen trendsetter zijn, dat zijn we aan onze stand verplicht, goed werkgeverschap hoort daarbij. Tegelijk willen we wel rekening houden met de sector en die niet voor het blok zetten uit een soort arrogantie.’ Hij heeft voor zichzelf ook persoonlijke een missie gesteld:

‘Als directeur van een museum dat indertijd bijna was opgeheven heb ik geleerd dat het niet vanzelfsprekend is dat een culturele instelling onmisbaar wordt bevonden, hoe groot de naam of faam ook wordt verondersteld. Daarom stel ik alles in het werk om het draagvlak voor de kunstvormen opera en ballet in stand te houden’.

Foto: Guido Benschop

Eric KorstenNO&BSophie de LintStein Schoonderwoerd

Dossiers

Theaterkrant Magazine mei 2021