Toen Theu Boermans in 1988 stopte met acteren, zette hij een nieuwe stap, zoals zoveel Nederlandse theatermakers dat doen; hij stichtte zijn eigen gezelschap, De Trust. Maar hij deed er iets bij dat destijds vrij uniek was: hij begon ook zijn eigen theater.
‘Ik geloof dat Erik Vos toen de enige was met een eigen speelhuis.’ Boermans en consorten kraakten het zwembad aan de Heiligeweg in Amsterdam, tussen Kalverstraat en Koningsplein. ‘Dat stond toch al jaren leeg.’
Zo begon een avontuur dat 21 jaar zou duren. De acteur-muzikant-bandleider-filmmaker-toneelregisseur legde daarbij een ondernemerschap aan de dag dat zeldzaam is onder theatermakers, zoals hij later tot zijn eigen verbazing zou ontdekken. Dertig jaar voordat fusies tussen ensembles en speelhuizen bon ton werden, demonstreerde hij de meerwaarde van zulke combinaties. Zijn subsidiegevers beloonden hem daar echter nauwelijks voor. De gemeente Amsterdam zat hem zelfs ronduit dwars. Uiteindelijk raakte hij zijn eigen spelersgroep kwijt en moest hij zijn theater verkopen. Het is een verhaal dat niet mag ontbreken in een special over schouwburgen.
‘Als acteur en regisseur bij Globe en het Publiekstheater had ik jarenlang gereisd met het grote teksttoneel-repertoire’, zo blikt hij terug. ‘Onze subsidies waren ook deels bedoeld om dat reizen mogelijk te maken. Maar toen al trokken we steeds minder toeschouwers in de provincie. Ik wilde niet langer reizen met zulke voorstellingen naar plaatsen waar daarvoor geen publiek meer was.’
Zodra hij zijn eigen theater had, kon hij zijn stukken zo lang laten staan als hij zelf wilde. ‘Soms wel twee of drie maanden achter elkaar. Ik vond dat heerlijk.’
Boermans zag steeds hetzelfde patroon. ‘De eerste weken bleef de zaal half leeg. Totdat de mensen die wel waren komen kijken hun vrienden en familieleden vertelden: “Dat móet je gaan zien.” Dan kwam de loop erin. Uiteindelijk werd de voorstelling een hype waarvoor men uren in de rij stond om een kaartje te kunnen krijgen.’ Midden jaren negentig wilde de gemeente hem weg hebben uit het zwembad, om het gebouw te kunnen slopen en op de vrijgekomen grond een shopping mall te bouwen, de latere Kalvertoren.
‘Op het stadhuis boden ze mij eerst Frascati aan. Maar dat wilde ik niet hebben. Ik zei: “Dan raken de jonge makers hun eigen speelplek kwijt”.’ Inmiddels had hij een groep invloedrijke supporters om zich heen weten te verzamelen – voorzitter van zijn bestuur was de toenmalige VVD-leider Frits Bolkestein. Met hun hulp kon hij zijn eigen pand kopen en verbouwen tot wat eerst het Trusttheater en later het Compagnietheater ging heten: de voormalige Lutherse kerk aan de Kloveniersburgwal, die ook al jaren had leeggestaan. Boermans had een deal gesloten met het gemeentelijk Grondbedrijf, buiten de wethouder van Cultuur en de Amsterdamse Kunstraad om. ‘Anders was dat nooit gelukt. Van de kunstambtenaren mochten theatermakers namelijk helemaal geen eigen theater hebben. Ik heb nooit begrepen waarom niet. Ze vónden dat gewoon.’
De gemeente was not amused. ‘Prompt trok de stad onze subsidie in.’ Daarbij bleef het niet. Om meer inkomsten te kweken vroeg Boermans een horecavergunning aan voor zijn theater. Maar die is er nooit gekomen: omwonenden vreesden voor overlast, en begonnen bezwaarprocedures die reikten tot aan de Raad van State. Wel wist Boermans subsidie van het Rijk in de wacht te slepen. ‘Daarvoor moest ik weer gaan reizen. Maar dat deed ik niet.’ Hij is nooit bang geweest van de regels af te wijken als hij daar goede gronden voor had. En niet meer hoeven reizen was het wezen van zijn nieuwe theateronderneming.
Omdat hij zijn eigen speelplan kon trekken, genereerde hij dusdanige recettes, dat die de vaste lasten van zijn pand dekten, én de aflossing van een renteloze lening voor de verbouwing. ‘Wij werkten volgens het AIDA-principe’, legt hij uit. Een nieuwe voorstelling moet eerst Attention wekken bij het publiek. Posters en billboards helpen, maar ook recensies. Daardoor ontstaat Interest: hé, misschien wil ik daar wel heen. Die leidt vervolgens tot Desire (of Decision, als we David Mamet in Glengarry Glenn Ross moeten geloven) – mits de twijfelaars voldoende tijd wordt gegund. Zo niet, dan blijft de Action uit: een kaartje kopen, en gáán. ‘Daarom waren die lange speelperiodes voor ons zo belangrijk’, aldus Boermans. ‘Desire is de allerbelangrijkste factor. En juist die wordt schromelijk verwaarloosd in ons huidige systeem, waarin de meeste voorstellingen één tot hooguit drie keer ergens kunnen staan. Het gevolg is een enorme artistieke en financiële kapitaalvernietiging.’
Eind 1998 was hij een van de negen theatermakers die hun handtekening zetten onder het Pamflet over de Toekomst van het Toneelbestel, een advies aan de Vereniging van Nederlandse Theatergezelschappen. Het leest als een grote oproep van theatermakers om zich veel meer bezig te houden met de afname van hun voorstellingen. De voornaamste aanbevelingen zijn nog altijd actueel. Creëer speelplekken waar voorstellingen langer kunnen blijven staan. Bundel de krachten in twee nationale toneelinstituten. Eén moet in Amsterdam blijven – een fusie tussen Toneelgroep Amsterdam en de Stadsschouwburg – het andere moet (vanuit Den Haag) gaan reizen. Stads- en streekensembles moeten dat juist niet meer doen: die moeten hun eigen regio bedienen. Het Pamflet trok veel aandacht. Het was nu of nooit, zei mede-ondertekenaar Jacques van Veen in de Volkskrant: ‘Er wordt al twintig jaar over de toekomst van de schouwburg gepraat.’ Met de invoering van de Basisinfrastructuur in 2009 werd een deel van de ideeën uit het pamflet ingevoerd: gezelschappen moesten zich gaan ‘wortelen in de regio’ – al moesten ze blijven reizen. Maar het zou nóg eens acht jaar duren voordat het plan om productie en presentatie in één organisatie te bundelen vorm kreeg in de grote fusies tussen schouwburg en groep in Rotterdam, Den Haag en Amsterdam.
Aan Theu Boermans heeft dat niet gelegen. Twee jaar na de verschijning van het Pamflet wilde Gerardjan Rijnders terugtreden als artistiek leider van Toneelgroep Amsterdam. ‘Het TA-bestuur vroeg mij toen te solliciteren als zijn opvolger. Ik zei dat ik dat alleen wilde doen als eerst TA zou fuseren met De Trust en Hollandia, en op den duur ook met de Stadsschouwburg.’ Toen dat niet haalbaar bleek, haakte hij af. In 2001 koos TA voor Ivo Van Hove. Af en toe werkten Boermans en Van Hove samen. Zoals in 2005, toen zij hun beste spelers poolden voor een onvergetelijke Don Carlos van Schiller, geregisseerd door Boermans.
Eveneens in 2001 was De Trust gefuseerd met Art & Pro van Frans Strijards tot de Theatercompagnie. Naast zijn eigen gezelschap bracht Strijards ook een eigen speelhuis in, het Rozentheater aan de Amsterdamse Rozengracht. De gemeente was eigenaar en wilde van het gebouw af. Boermans en oud-burgemeester Schelto Patijn vonden dat een slecht idee. Gezamenlijk kregen zij voor elkaar dat het pand werd gerenoveerd.
Boermans: ‘Mijn idee was toen om van het Rozentheater hét speelhuis te maken voor kwalitatief goed jeugdtheater, voor kinderen in de leeftijd van veertien tot achttien. Voor hen was er niets in Amsterdam.’ Hij probeerde gereputeerde jeugdtheatermakers over te halen zich aan dit plan te committeren. ‘Maar die hadden daar helemaal geen zin in’, ontdekte hij. ‘Zo’n gebouw helpen runnen, met alle risico’s die daarbij horen – dat vonden de meesten maar eng.’
De tienerschouwburg kwam er, maar als zelfstandig theater. Die bleef acht jaar bestaan, voordat het Amerikaanse comedy-gezelschap Boom Chicago het Rozentheater overnam in 2013.
Intussen werd de fusie tussen De Trust en Art & Pro een artistiek en financieel drama. Boermans bedacht een uitweg uit de schulden: ‘Ik wilde het Compagnietheater verkopen en weer terughuren. Maar dat mocht niet van OC&W.’ De gemeente wilde het pand wel overnemen. ‘Zij bood één euro. Nadat het helemaal op onze kosten was verbouwd!’ Gemeenten redeneren echter: makers die een eigen theater exploiteren, kunnen dat mede doen dankzij subsidies. Dan mag de overheid ook profiteren van de waardestijging van het pand, zelfs als de maker dat op eigen kosten heeft verbeterd. In 2009 raakte de Theatercompagnie haar rijkssubsidie kwijt. Het gezelschap werd ontbonden, en Theu zelf werd in 2011 artistiek leider van Het Nationale Toneel. Het Compagnietheater is begin dit jaar verworven door Amerpodia van Alex Mulder, die een fortuin verdiende met zijn uitzendconcern USG People. Amerpodia bezit ook De Rode Hoed, De Nieuwe Liefde en Felix Meritis.
Somberheid of rancune zijn Boermans vreemd, ondanks het katerige einde van zijn theateronderneming. Wat hij in Amsterdam nog niet voor elkaar kreeg, kon hij in Den Haag wel realiseren: de fusie van Het Nationale Toneel met de Koninklijke Schouwburg en het Theater aan het Spui. ‘We hadden dat Pamflet natuurlijk meteen moeten uitvoeren’, zegt hij. ‘Helaas was dat toen niet haalbaar. Het heeft twintig jaar te lang geduurd voordat wij makers mede verantwoordelijkheid zijn gaan nemen voor de afnamekant van de theatersector. Maar wat ik nu zie gebeuren, is dat het eindelijk de goede kant op gaat.’
Zelf kon hij de meerwaarde van het combineren van produceren en verkopen opnieuw bewijzen met Soldaat van Oranje, dat hij bedacht en regisseerde. De show vierde onlangs zijn zevenjarig jubileum in het theater dat er speciaal voor werd gebouwd, de TheaterHangaar op het oude marinevliegveld Valkenburg. En het einde is nog lang niet in zicht. Het voortijdige einde van ANNE, dat hij eveneens regisseerde, doet daar niets aan af.
Je moet risico’s blijven nemen als je het schouwburglandschap en het subsidiestelsel wilt hervormen, vindt Boermans. Hij bepleit alweer een nieuwe stap: ‘Alex Mulder is een ondernemer met hart voor de kunsten. Met Amerpodia heeft hij zijn nek uitgestoken. Ik vind dat de overheid zulke serieuze private partijen moet gaan helpen met subsidies.’ Een interessante suggestie, want gezien de trends in de theatersector zullen zich daar eerder meer dan minder gefortuneerde ondernemers gaan manifesteren. Maar dan moet er wel een nieuwe verrekenformule komen. Mensen als Mulder zullen de waardestijging van hun panden nooit willen opgeven voor subsidies.
foto Frans Busselman
Dossiers
