In 2019 namen Agnes Quackels en Barbara Van Lindt onder de noemer ‘artistiek en algemeen coördinator’ het gedeeld leiderschap van het Brusselse Kaaitheater op zich. Ze waren pioniers, een voorbeeld was er niet. In een reeks over nieuwe leiderschapsvormen sprak Theaterkrant Magazine met beiden. Hun aanpak heeft goed uitgepakt, al is gedeeld leiderschap geen standaardrecept voor succes.
Was er eerst de visie, of eerst het plan om samen te kandideren? Ze zijn niet van elkaar te scheiden, want het is natuurlijk geen toeval dat Quackels en Van Lindt in 2019 bij het Kaaitheater aantraden met de overkoepelende programmavraag How To Be Many? Het Kaai is een grote presentatie-instelling voor theater, performance, dans, festival en debat in het hartje van Brussel, gelegen vlakbij het kanaal. Met die vraag naar ’veelheid’ mikken Quackels en Van Lindt op een inhoudelijk programma waarin de Brusselse meerstemmigheid een plaats krijgt. Waarin zowel partnerorganisaties als publieksgroepen zich gerepresenteerd zien in het programma, en niet alleen op een passieve manier. Onder de slagzin ‘geen mede-eigenaarschap zonder mede-auteurschap’ krijgen ondervertegenwoordigde en superdiverse stemmen ook actief een rol in het proces van cureren en programmeren. Het is de combinatie van enerzijds het ‘democratiseren van cultuur’ – het toegankelijk maken van een programma voor verschillende groepen – en de ‘culturele democratie’, waarbij verschillende stemmen ook inspraak hebben in het tot stand komen van dat programma zelf.
Wie met zo’n credo komt, is minstens verplicht ook zijn eigen organisatie erop af te stemmen. Toegepast op de organisatievorm van een kunstinstelling betekent ‘culturele democratie’ niets meer of minder dan zoeken naar manieren om macht te delen. Hoe je dat doet, en tot welke graad, dat is een gesprek dat Van Lindt en Quackels al 5 jaar voeren – en uitvoeren, zoekend en proberend, want toen zij beslisten voor een gedeelde directeursfunctie te gaan, was dat een gok. ‘We hadden dit ook nog nooit gedaan’,zegt van Lindt. ‘We solliciteerden met intenties. Uiteraard hadden wij in de periode die daaraan voorafging intensief met elkaar gepraat, visies afgetoetst, ideeën uitgewisseld. Maar of het ging werken? Laat ons daar eerlijk over zijn: dat wisten we niet.’ Quackels: ‘Er waren op dat moment weinig rolmodellen voor gedeeld leiderschap. Op het einde van de sollicitatieprocedure kregen we dus alsnog de vraag wie van ons beiden uiteindelijk de knopen ging doorhakken. (lacht) We hebben toen moeten uitleggen dat er verschillende methodes zijn om tot gedeelde en gedragen beslissingen te komen.’
Nog los van de vraag of het voorgestelde programma goed zou landen, vormde ook de persoonlijke samenwerking een grote onbekende. Quackels en Van Lindt volgden elkaars werk, maar leerden elkaar pas écht goed kennen toen de sollicitatie rollende was. In dat proces van verschillende weken moest er plots héél intensief worden samengewerkt – een eerste test voor een toekomstige workflow. Van Lindt: ‘In die vijf weken heeft Agnes ondervonden dat ik iemand ben die de deadline oprekt. Heel frustrerend voor iemand die altijd heel goed op tijd is met alles.’ Quackels: ‘Dan had ik al tien verschillende versies van een tekst doorgestuurd, en reageerde Barbara nog steeds niet – gek werd ik ervan.’ (lacht)
Wederzijdse zorg
Vandaag delen de vrouwen al zo’n 5 jaar de artistieke en algemene eindverantwoordelijkheid. Samen met een zakelijk coördinator vormen ze het strategische team, daarrond zit een belangrijk overlegorgaan van teamcoördinatoren (publiek, productie & techniek, infrastructuur, finance & support). De raad van bestuur werd in twee golven vernieuwd, in een tweede golf via een open call – een procedure die in Vlaanderen in opmars is. Maar ook op bestuursniveau dus: meerstemmigheid. Van Lindt: ‘We zijn heel blij dat we die open call hebben georganiseerd. Er zijn getalenteerde en diverse profielen uitgekomen die ons echt hebben versterkt.’ Quackels en Van Lindt werken allebei quasi fulltime en complementair: vanuit interesses en sterktes worden de verschillende domeinen verdeeld, maar de belangrijke beslissingen gebeuren samen. Van Lindt focust meer op de voorbereiding van beleids- en bestuursvergaderingen en HR, Quackels is intensiever in contact met techniek en productie voor de realisatie van het artistieke programma. Gesprekken met kunstenaars doen ze soms samen, soms niet. Van Lindt: ‘We hebben deze complementariteit moeten uitvinden. In het eerste jaar deden we alles samen, maar na verloop van tijd ken je elkaars sterktes, en kan je lossen. Want er is heel, héél veel te doen in weinig tijd.’
Het is meteen een eerste, heel praktische troef van gedeeld leiderschap: de taken worden verdeeld, de verantwoordelijkheid gedeeld. In een sector waarin – parallel met de rest van de samenleving – toon en omgangsvormen verharden, is dat geen overbodige luxe, zegt Quackels – en ze rolt even met haar ogen. Quackels: ‘Het gaat hard. Je moet een olifantenhuid hebben, zelfs in deze ‘zachte’ sector. Dan is het een geruststelling dat je, als het nodig zou zijn, heel even de deur kan dichttrekken en het aan de ander overlaten. Dat er wederzijdse zorg is.’ Van Lindt: ‘Ik denk dat de context waarbinnen wij vandaag werken een stuk complexer is dan vroeger. Wij kregen tijdens ons eerste jaar corona vol op het bord – we waren nog niet begonnen en we moesten al improviseren. Daarna is er veel gekanteld. We leven in een gepolariseerde en gewelddadige tijd, we zijn politiek kwetsbaar. Er is die enorme verbouwing (zie kader) én we zijn natuurlijk gekomen met een programma dat hoge verwachtingen creëerde inzake HR en teammanagement.’ Quackels: ‘Je kan niet komen met een concept als How To Be Many? en vervolgens de vragen negeren die in je eigen organisatie worden gesteld rond machtsdeling. Voor ons zijn die vragen ook echt prioritair. Maar ze kosten wel veel energie.’
Zelforganisatie
Daarmee tackelt Quackels misschien wel het grootste misverstand: ‘gedeeld werk’ is niet per se ‘half werk’ en het zorgt er al evenmin voor dat de dingen sneller vooruitgaan. Eerder integendeel, want los van de operationele flow van alledag moeten de belangrijke beslissingen gezamenlijk worden besproken. Dat kost moeite, en tijd. Quackels: ‘Je moet je gedachten eerst formuleren tegenover elkaar, wat betekent dat ze helder moeten zijn. Daarna moet je luisteren naar de gedachten van de ander, tenslotte beslis je samen. Het is een andere flow dan wanneer je alleen werkt: denken-doen-denken-doen. Maar naast de snelheid van beslissingen is er ook zoiets als de kwaliteit van beslissingen. Het feit dat je over een beslissing kunt en moet sparren komt die kwaliteit enkel ten goede. Ik vind dat inhoudelijke gesprek een enorme verrijking.’ Van Lindt betwijfelt trouwens of het beslissingproces binnen een gedeeld leiderschapsmodel veel verschilt van dat proces in organisaties met maar één algemeen directeur. Van Lindt: ‘Bestaan er nog hedendaagse kunstenorganisaties waarbinnen één iemand alles beslist? Dat zou me vreemd toeschijnen. Ik spreek niet over gezelschappen, maar over grote artistieke huizen zoals het onze. Hoeveel beslissingen nemen Hendrik Storme (van het Antwerpse deSingel, red.) en Franky Devos (van het Gentse VIERNULVIER, red.) écht alleen?
Hier raakt Van Lindt de kern van de zaak, want doorpratend over gedeeld leiderschap komen we tot een belangrijke vaststelling: er schuilt geen ‘garantie’ of geen ‘onvoorwaardelijk voordeel’ in deze vorm van machtsdeling – toch niet als er niet verder wordt gekeken dan de ‘top’ van de organisatie. Gedeeld leiderschap klinkt hip en democratisch, iedereen wil het, maar het is geen model, geen sjabloon dat je zomaar over elke organisatie kunt heengooien – om vervolgens te claimen dat die ‘meerstemmig’ is geworden. Van Lindt: ‘Neeen! Het gaat er echt niet om hoeveel mensen je aan de top zet, of je de directeursfunctie deelt met twee, drie of tien mensen. Wat belangrijk is is hoe je vanuit die positie de feedbackloops organiseert met de body van de organisatie, met de teams. Een meerstemmige organisatie creëer je enkel als je luistert naar de inbreng van je medewerkers en daar ook iets mee doet.
Wij hebben een paar jaar geleden de oefening gemaakt om het Kaaitheater opnieuw te structureren, een nieuwe beslissingsloop te implementeren. Het principe daarbij is zelforganisatie: elke medewerker of elk team beslist zelf, tenzij… – en dat ‘tenzij’ refereert aan het grotere kader dat door ons wordt uitgezet. Wij tekenen de grote lijnen, artistiek, maar ook op het gebied van waarden. Daarom spreken wij niet over zelfsturing, want dat zou betekenen dat alle medewerkers voortdurend met hun eigen ideeën aan de slag gaan. Zelforganisatie betekent dat elk team autonoom werkt, tot op het punt dat een beslissing van dat team in conflict komt met, pakweg, onze overkoepelende waarden. Uiteraard komt er bij zo’n organisatiemodel enorm veel dialoog kijken. Maar het zijn deze juist feedbackloops die van het Kaaitheater een meerstemmige organisatie maken – niet het feit dat wij met z’n tweeën zijn.’
Wat met gender?
Baseline van ons gesprek: gedeeld leiderschap heeft heel wat voordelen op menselijk niveau: gedeelde verantwoordelijkheid, accumulatie van inspiratie, mogelijkheid tot wederzijdse zorg. Maar om het ook voor het hele huis te laten werken mag het meerstemmig leiderschap niet enkel de topping zijn; de hele organisatie moet mee in het bad. Quackels en Van Lindt blijven bovendien benadrukken dat ze ‘het’ niet hebben gevonden. Quackels: ‘Ik vind het moeilijk om te beweren dat dit het beste model is. Voor mij, in deze positie, in dit huis en in deze tijden is dit absoluut het ideaal. Maar of dat voor elke organisatie zo is?’ Van Lindt: ‘Wij zijn een presentatieplatform in een grote, superdiverse stad, dat is iets anders dan een gezelschap dat draait rond de artisticiteit van één regisseur. Als ‘leiders’ staan wij sowieso niet ten dienste van onszelf of onze eigen creativiteit maar van een grotere missie die we willen realiseren. In zo’n positie mag je sowieso geen al te groot groot ego hebben.’
Van ego’s gesproken: over gender willen Van Lindt en Quackels het liever niet hebben. Het feit dat er vandaag weinig voorbeelden zijn van leiderschap gedeeld door pakweg twee mannen zien ze niet als een relevant gegeven. Ze schuwen de clichés over dominante directeurs die geen macht kunnen delen. Van Lindt is kort: ‘Ook mannen kunnen feministisch zijn.’ Quackels: ‘Dat het bij ons goed loopt heeft niet per se te maken met het feit dat we vrouwen zijn. Het gaat om je kwaliteiten als mens, los van gender. Om op deze manier te kunnen samenwerken moet je nieuwsgierig zijn, je moet kunnen luisteren naar elkaar en het vertrouwen hebben om open te communiceren.’ Van Lindt knikt: ‘En af en toe te incasseren. Onlangs kwam onze zakelijk coördinator na een hevige discussie voorzichtig bij ons binnenpiepen, om te vragen of we oké waren. Dat waren we.’ (glimlacht) Quackels: ‘We zijn allebei dominante karakters, maar we kunnen wel wat verdragen van elkaar. We trappen elkaar niet zo gauw op de tenen.’ Van Lindt: ‘Bovendien draag ik uitsluitend nog schoenen met metalen tippen.’ (grijnst)
Lerend instituut
How To Be Many? is hun inhoudelijk en ook organisatorisch transitieprogramma dat niet toevallig eindigt op een vraagteken. De zoektocht is nog niet afgerond, en zal dat ook de komende jaren nog niet zijn. Van Lindt: ‘We wisten vanaf het begin dat we deze slogan jarenlang met ons zouden meedragen. We zijn nu 5 jaar verder en we gaan door, want we zijn er nog niet. Er is nog veel uit te zoeken. We gaan bijvoorbeeld niet zomaar terug naar het ‘oude’ Kaaitheater. Eens het theater aan de Sainctelettesquare is verbouwd, zullen we terechtkomen in een totaal nieuw stadsdeel met nieuwe buren (het kunstencentrum KANAL-Centre Pompidou, red.) en een nieuwe maatschappelijke realiteit. Er zijn nog veel onzekerheden, maar we zien die als een kans – we zijn een lerend instituut.’
Op zich is die uitspraak best opmerkelijk uit de mond van een persoon die (mede) de hoogste hiërarchische positie bekleedt in een grote organisatie. Ze bezegelt wellicht de perceptiewissel rond de ‘directeur’ als degene die alles weet en alles onder controle heeft, naar een (directeurs)model waarin collectief – met de hele organisatie – iets wordt gezocht. Het niet-weten, het leren als een kracht in plaats van een zwakte.
Foto Catherine Lemble
Zomer 2022 sloot het Kaaitheater voor een grootschalige renovatie en uitbreiding. In de grote zaal (± 700 stoelen) wordt de toneeltoren vernieuwd en komt er een nieuwe trekkenwand, en daarnaast wordt er aan de Akenkaai een nieuwe zaal voor 200 toeschouwers gebouwd, plus repetitieruimtes en ateliers. In de jaren dat het Kaai dicht is, zwermt het theater uit over heel Brussel. Er wordt geprogrammeerd op diverse podia in Brussel, in de eigen Kaaistudio’s en op een tijdelijk podium in GC De Kriekelaar in de wijk Schaarbeek. Begin 2025 gaat het vernieuwde Kaaitheater weer open.
Dossiers
